寻求黑客长期合作,黑客增长和商户合作

本文目录一览：

• 1、快餐品牌麦当劳遭黑客攻击，黑客的目的是什么？
• 2、六大类型用户增长项目，干就完了！
• 3、黑客入侵智能家居突然说话惊到户主，智能家居商家需要负什么责任？
• 4、什么是 Growth Hacker
• 5、群岛 | 周贤：教育创业如何突破 “人的物理有限性” ？
• 6、支付宝如何与黑客硬刚，负重“钱”行？

快餐品牌麦当劳遭黑客攻击，黑客的目的是什么？

国际快餐连锁公司麦当劳宣布，近期后台安全系统受到了黑客的攻击，部分台湾和韩国地区的资料遭到了泄露。

由于近期很多知名的国际大公司，均遭受到了黑客的袭击，秘密资料和信息遭到了泄露，而黑客以此为由向相关公司进行勒索，双方谈妥之后，大多是以加密货币的形式进行支付，也让警方无法追寻到黑客的踪迹。这波黑客的侵袭，轮到了快餐连锁业的麦当劳。而很多人也疑惑，黑客能够从麦当劳的后台中获取怎样的信息呢？或许只是一些关于店铺的构造，或者加盟商供应商之类的讯息吧。

麦当劳方面似乎并未受到太大的影响，泄露的资料里有一些客户的信息以及员工的信息，但对于外卖订单当中，客户的付款信息则没有被泄露。

麦当劳方面称是在一次例行检查的过程中才发现后台信息在没有被授权的情况下正在进行一些活动，于是相关负责人马上阻止了这场非正常连接。据他们所调查，此次泄露的一些信息是关于店铺员工与部分客户的信息，还有包括供应商以及加盟店的信息，但外卖业务中顾客的付款信息则并没有被泄露。

对于这些说辞，外界也有一些质疑，尤其是关于顾客的付款信息，这一块比较隐秘的部分似乎有一些轻松地被一笔带过了。

而麦当劳方面也开始警惕相关环节有可能的疏忽，并给高风险人员和部门发了邮件。

黑客窃取信息的目的大多就是为了能够拿到相关市场上贩卖，如果可以和对方达成一致的话，对方愿意支付一笔高昂的赎金，这也就中了他们的下怀。

麦当劳方面看来并没有受到相关的勒索，至少它们的股价并没有受到丝毫的影响，并且还上升了一小波，而相关专家在提醒麦当劳要注意后续的发展。

黑客很可能在一个恰当的时期给予那些高风险人们发去有效的邮件，让他们相信真正有价值的信息已经被泄露了。到那个时候可能就是需要谈妥赎金，或者交易相关了。

由于之前的几笔赎金交易大都是通过加密货币来支付的，这也让人们将更多的热点聚焦在了这个敏感的支付方式上。

它可以用于一些特殊的途径，也能带来更多负面的影响，人们大都在谨慎地看待和观望中。

六大类型用户增长项目，干就完了！

增长是运营人逃不掉的一部分，用户增长也就是把用户拉过来，之后实现用户转化；用户增长的类型也有很多，不同需求的公司对于用户增长的要求有所不同；本文作者分享了关于六大类型用户增长项目，我们一起来看一下。

对于大部分公司尤其是互联网公司来说，用户就是资产，是公司赖以发展的基础。

随着用户增长/增长黑客概念的兴起和普及，用户增长团队逐渐成为各大公司的标配，增长项目也成为业务发展的动力引擎。

但是，谈到用户增长时，很多人还是没有明确的概念。裂变拉新？广告投放？私域流量？这些都是用户增长，但是不等于用户增长。

这次和大家探讨用户增长及用户增长项目的类型，从整体去认识和规划用户增长。

一、用户增长定义

先聊用户增长的定义，拆开来看，说文解字。

用户，用户增长工作的核心，废话一句，但也是牢记以用户为核心，帮助我们更好实现增长。

增，用户数量的增加，关注用户获取的效率，追求成本质量的最优化。

长，用户价值的成长，关注用户留存活跃，追求生命周期价值最大化。

直白来说，用户增长就是公司花钱把用户拉过来，公司花钱越少，用户越多质量越高，那是真厉害；然后让用户花钱把公司养起来，用户花钱越多越久，公司成本越少，那是更厉害。

这里“花钱”说法并不严谨，比如用户为公司贡献利润的方式可能并不需要花钱，但是相信大家能够理解。

关注用户数量的增长，忽视用户价值的增长，可能是对用户增长最多见的误解；对于公司发展来说，用户数量增长是前提，用户价值增长是关键，两者也是相辅相成。

但是，大部分公司在发力用户增长时，就是因为用户数量增长遇到瓶颈，寻求更多的增量用户，用户数量增加放在第一位；但是只要不忽视用户质量和价值，也无可厚非。

用户增长的定义并不复杂，不做过多探讨，重点和大家分享用户增长项目的类型。

二、六大类用户增长项目

因为用户增长在公司内是新兴起的职能，不同公司的增长定位和组织结构不尽相同，导致用户增长项目类型也很多样，甚至是由多部门负责，但是多样的用户增长项目都是为了实现用户增长的目标。

了解全面的用户增长项目类型能够帮助用户增长从业者更好地布局和落地增长项目，而且完善的用户增长项目矩阵下潜藏着新的增长机会，和大家分享互联网六大类用户增长项目，enjoy！

1. 市场型增长

市场型增长主要包括品牌营销、渠道投放，主要由市场及运营团队负责。

品牌营销是传统行业实现业务和用户增长的主要手段，在互联网行业同样适用，具体形式包括品牌广告、品牌活动、合作冠名等；但是品牌营销在互联网用户增长中并不受重视，主要是因为成本较高，且效果不可准确跟踪；但是头部公司在品牌上一般还是投入较大，力求占领用户心智，追求市场领导地位。

渠道投放是互联网公司市场型增长的主要方式，在外部流量平台进行效果广告投放实现获客。

互联网的用户流量较为集中，主要包括搜索流量（百度）、社交流量（腾讯/新浪）和内容流量（腾讯/字节跳动/快手/小红书/爱奇艺/B站），还有一些工具或电商流量。

虽然通过基本免费的搜索引擎优化（SEO）或应用商店优化等可以在外部平台获取用户，但是其收益相对较小，目前各公司的投入一般较少，主要还是在流量平台直接进行付费广告投放。

在投放模型跑通后，获客成本和数量都较为可控，而且数据可跟踪监控，利于实验优化；虽然投放获客成本不断攀高，但是只要公司有足够预算，渠道投放仍然是最稳定、最主要的增长获客方式。

2. 功能型增长

功能型增长是指通过产品功能实现增长，主要由产品团队负责。

产品是服务用户的载体——用户在使用产品的过程中，接触使用各种功能，在产品设计中考虑用户在产品内的具体场景，增加增长相关功能，对用户传播拉新、活跃留存、转化付费都有重要价值。

常见的红包、分享、拼团都是典型的功能型增长，近年盛行的游戏化功能更是功能型增长的优秀代表，用户在使用这些功能时能够带来价值提升和新增用户；一般的功能型增长很难带来爆发性的大量的用户增长，但是作为长期的产品功能存在，对用户增长有着持续的贡献。

功能型增长除了直接的增长功能外，还有另外两个来源，一部分是在常规功能上演化而来；比如优惠券、积分等级成长体系，这些功能主要还是为了用户的留存活跃，但是和增长目标结合后，就可以实现用户活跃和用户获取的双重目标；另一部分则由短期的活动型增长转变而来，验证较好活动型增长项目可固化为产品功能，如拼多多的砍价助力等。

3. 活动型增长

活动型增长是指通过短期活动推动用户增长，主要由运营团队负责。

活动主要是在特定的节点/事件时，以特定主题发起，为了销售/拉新/传播等各种目的而进行的短期运营行为；并非所有的活动都是活动型增长，活动型增长的关键是聚焦于增长目标，带来用户数量和价值的提升。

好的活动型增长能够充分触发用户的参与动机，与用户进行互动，引导用户完成的负责增长目标的关键行为；如各种节日时瓜分红包、集卡片、年末盘点等活动都是活动型增长，微信生态内常见的礼品裂变活动算是较为普遍的活动型增长。

活动型增长一般周期较短，通过借势放大增长效果，短期带来较大量的用户增长。验证较好的活动型增长，可周期性的进行，也可考虑固定为功能型增长，长期促进用户增长。

4. 策略型增长

策略型增长是指基于数据分析进行的轻量的增长项目，主要由运营团队负责。

策略型增长更多依靠数据驱动，通过数据分析洞察用户；用户分层触达、召回就是典型的策略型增长，通过对用户分析进行差异化的推送策略，提升其活跃转化，减少沉默流失，尤其对于用户规模较大的产品，用户分层、触达、召回策略尤为重要。

很多情况下，策略型增长并非单独存在，需要配合其他类型的增长项目才可达到更佳的效果。

活动型增长配合策略型增长可以提升活动的效果，功能型增长配合策略型增长可以放大功能的价值；比如差异化的活动设计、文案优化，可以提升不同用户对增长活动的参与度，红包、优惠券等功能配合精细化的发放策略，可以实现更大化的GMV增长。

策略型增长也依赖基础的技术能力支持，数据平台、用户画像、CRM系统、通知系统、AB测试等，是实现策略型增长的有力保障。

5. 口碑型增长

口碑型增长是指借助好的口碑带动用户增长，很难直接干预，也没有具体团队负责。

口碑型增长是更多是来自于对用户超预期的服务/体验，当然这也是互联网公司内各个团队都在追求的目标；产品很好解决了用户的痛点，让用户觉着太好用了，我也有朋友需要；或者超预期达到了用户的爽点，这么好的干货内容升级了我的认知，必须继续关注。

口碑型增长虽然难以直接干预，但也并不是无能无力；通过净推荐值（NPS，net promoter score）、用户满意度调查等可以对产品口碑进行一定了解和监控，并且通过口碑的反馈搜集、适当的用户引导以及用户归属感的塑造，都可以放大口碑型增长的效果；早期的小米就是口碑型增长的典型代表，通过引导用户参与小米MIUI系统、手机的设计，塑造米粉的集体归属感和荣誉感，实现了良好的口碑传播。

6. 综合型增长

综合型增长侧重于多种增长类型的组合优化，以及多方资源的整合利用及创新，还不能完全定义。

私域流量是我认为目前最佳的综合型增长。相对于偏向从公域寻求增量用户的市场型、活动型增长类型，私域流量更好地兼顾了存量用户的价值提升和增量用户的承接转化，且成本更低；相对于侧重对用户进行整体分析和利用的功能型增长、策略型增长，私域流量更加的灵活和精细化。

私域流量在实际应用中，也融合了活动型增长、策略型增长甚至功能型增长，而且能够促进口碑型增长的效果。

此外，综合型增长的想象空间还在线上线下的融合；大部分互联网公司业务还是线上为主，但是用户除了线上，还有很多的线下场景，尤其是对O2O行业来说，线上线下融合互补进行用户增长有很大的空间。

以上就是对六大类型用户增长项目的介绍，用上图做个总结。

六大类型用户增长项目都促进用户增长目标的实现，但是如前文介绍各类型的增长项目在没有用户增长团队统一负责的情况下，市场、运营、产品团队都有参与，这也是用户增长工作全局性的体现，同时对用户增长团队的组织有巨大考验。

如上图蓝色曲线划分，右下方的功能型、活动型、策略型增长一般由增长团队负责，这也对应了目前常见的由运营和产品组成的用户增长团队，左上方的市场型增长多由单独的市场投放团队负责，口碑型增长和综合型增长涉及跨部门合作，很难放在单一团队下；但是，用户增长团队在进行工作时，要有全局思维，就算很难执行部分增长项目，也要有所考虑。

如上图红色曲线划分，右上方的市场型、功能型、活动型增长项目是目前较为主流的增长项目，对用户增长的促进作用更加直接明显；左下方的策略型、口碑型及综合型增长很多公司都没有足够重视，对增长的价值还未充分显现，但是随着接近增长天花板，这三种类型的增长项目也有着更多的增长潜力。

用户增长项目的完善布局和有效配合，是实现增长目标的强力引擎，用户增长从业者也应该有足够的认知，看明白，想清楚，然后，干就完了！

黑客入侵智能家居突然说话惊到户主，智能家居商家需要负什么责任？

黑客入侵智能家居突然说话惊到户主，智能家居商家赔偿是不可避免的，不仅如此，还有可能会影响他的生意上的合作等等。

美国一对夫妇的Nest智能家居遭黑客入侵，家里摄像头突然开始和他们说话，恒温器达到90度以上。这对夫妇害怕极了，但无论是拔电源还是改密码，都没有用。最后他们联系运营商改了网络ID才好。智能产品的安全令人堪忧!

对于许多人来说，智能家居带来的技术革新和生活方式的改变，意义远远高于背后的危险，这也是用户忽视智能家居安全性的原因。

从正规渠道，购买一些大品牌和正规厂商生产销售的监控摄像和智能家居产品，用户在使用时也要了解相关知识，降低风险。智能家电的使用都需要路由器这一基础支撑，而路由器也是黑客下手的渠道之一，所以用户在设置路由器时就要注意必须使用最高级的无线加密，同时隐藏SSID，不进行广播。

此外启用防火墙，定期查看客户端列表有无其他使用者，为防止其他设备接入，可以开启MAC地址过滤，对于手机上装有万能钥匙等软件的用户，不允许使用无线网络。同时，在使用产品时也不能掉以轻心，例如电脑、摄像头等，在不需要时一定要关闭电源，并且不要安装在卧室、卫生间等区域，同时最好在固定视角内找一个物件坐标，定期检查是否有角度偏移，避免隐私泄露。

用户在设置智能家居的密码时，一定不要过于简单，最好把默认端口改为不常用端口，并及时升级固件，提高安全性。

若智能家居产业不能再牢固的安全防护墙范围内进行巩固和延伸，因小失大的除了用户，还有厂家。或者更进一步说，做不到坚不可摧的安防措施以及相应的补救手段，家庭的便利和智能也便无从谈起!

什么是 Growth Hacker

Growth hacker 这一概念来自硅谷，虽然它第一次的出现是早在2010年，但它真正引起业界的广泛关注却是因为 Andrew Chen 在 2012年4月所发表的这篇 《Growth Hacker is the new VP Marketing》文章，迅速引发了大家疯狂讨论。

Growth hacker 可以看作是 marketer + coder。 和一个会以 A/B 测试、landing page、email 送达率和开放图谱（Open Graph）来解决“我该如何为产品找到更多的用户”这个问题的人。

最重要的是，他们将直接营销的概念分层，更加注重定量测量、场景建模和无数的数据库访问，如果一家创业公司正处于产品 / 市场适应的前期，那么 growth hacker 就能够帮助确认产品的核心定位是否正确，而在适应期结束之后，growth hacker 则能帮助扩增用户。

和让那些非技术的市场人员向 VP 报告不同，growth hacker 更像是由工程师带领工程师的市场团队。将自己产品和更大的平台整合和优化的过程需要产品、工程和市场的知识，所以他们之间的相互合作非常重要，而像 email 送达率、页面加载时间和 Facebook 账号整合等便不再是技术或设计人员的工作了，相反它们变成了占领市场的进攻性武器。

群岛 | 周贤：教育创业如何突破 “人的物理有限性” ？

来自小海豚的话：

在群岛，谈到教育创新，我们会说「小即是美，而大是必须的」——因为教育问题实在太严重了。快速增长、甚至指数增长是每一个创业者的梦想，对于想要推动教育发生改变的创业者而言，尤其如此。

“优秀的人才，永远是有限的”，而教育领域又是一个严重依赖人的领域，这几乎是所有教育创业者都必须面对的瓶颈。如何才能突破“人的物理有限性“，带来指数增长的可能性？

本文近8000字，预计阅读时间20分钟。小海豚在阅读的过程中就好像做了一场深度咨询，读完后相信你也会有升维的思考。

Enjoy reading~

顾远在《 改变教育需要的不是等待超人，而是…… 》一文里讲到：

“关心教育的人，往往可以分为三类：教育爱好者／教育工作者／教育创业者” 。

而「群岛大学」公众号的读者里有很多就是第三类人：教育创业者。

那么教育创业者的特征是什么？与前两类有什么区别？

大家不是都很热爱教育，想推动教育变化吗？大家不都很努力在学习吗？大家不都是价值观一致吗? …… 

顾远在文章里很清楚的给予说明：

— 首先：教育创业者关心的不仅仅是教学内容和教学方法； 

— 其次：教育创业者也不在于在想出一个点子，能够执行好一个项目，而是要开创一个 “模式”。

模式这个词也被讲烂了，你跟任何一个投资人谈，都会谈商业模式；跑到基金会里去，也会问你要一个模式。 可是模式到底是什么意思？

文章里的这段话也有点难理解：

“模式是一种能够让产品和解决方案稳定而持续地创造价值的方式，以及一个所需的生态系统，甚至会带来这样的结果：在更优化的均衡上满足社会需求。”

哈哈，每个词都懂，连起来不知道什么意思。而且，和我们 “初创团队” ， “初创的教育创业团队”  的关系到底是什么？我们目前最多也就10来个人，营收少则几十万，最多两三百万；商业模式虽然也写在计划书里，但估计大部分人其实从来没有细想过，只不过投资人或者基金会一定要看，也就模仿着写一个 ....

“开创模式” 会不会离我们太远了？

最后，顾远还谈到：

“ 优秀的教育创业者所开创的模式不仅会稳定而持续地提供服务，而且必然会将所作事情的意义化作一种集体的使命，塑造出共同的价值观和目标，动员起更广泛的力量和资源，最终形成一种社会运动。” 

哇，这句话就更庞大了—— 大家想必都认可里面的每一个词，但到底怎么实现？会不会也离我们太遥远了？

我来换一个角度，谈谈我的看法。

我自己就是一个创业者，开办过几家大大小小不同类型的公司和机构。

和很多初次创业的人一样，最开始我也并不理解商业模式这个词的意思。

创业创业，不就是自己单干吗？别人做什么，我也可以做什么，而且我相信自己能够比他们做得更好：质量更好、价格更低、服务更优、团队更人性化、离职的人更少、替换成本更低 ..... 如果能找到更好的上下游资源，那么就更好了.....

其实，我从来没有考虑过创造 “模式” 。 

我的模式，与大部分同行是一摸一样的，我们是在同一个维度里竞争。尤其对于新的小的单干公司而言， 在同一个维度里竞争，意味着你只能 “苦干” ，否则无法赶上前面的人。

这就像门口有一家超市，我们觉得不错，也能挣钱；所以我们也开了一家几乎差不多的，只不过我们更聪明更努力，所以做得可以更好一些；或者它那里卖的是黄瓜，我这里卖的是苹果。但是，这叫做单干，不叫做创业，这里并没有一个新的 Business Model: “事业模式” 的产生。

第一个把零售小店做成加盟型的人，创造了模式；第一个把超市搬到网络上，并打通了线上线下全流程的人，创造了模式。

从纯粹的创业角度，所有的一切都是围绕 “提高效率” 。

有些有教育理想的伙伴一听效率就皱眉头，觉得很不人性。其实， 效率是一个中性词，其实就是提高 “投入产出比” 。而所有的创新所带来的结果，都是在满足某个需求的过程中，投入产出比的不断优化。

也就是， “边际成本不断降低的可能” 。 无论这个需求是物质性的满足，还是情感心理性的满足；也无论投入产出比的目标是利润，还是带给人们的福祉，道理都是一样的。

“三体” 里有一个词，叫做降维打击：如果三体人和我们在同一个维度里生活，是没办法降维打击的。如果我们在同一个维度里竞争，其实效率之间的差额，也就是投入产出比之间的差额是有限的：超市A 和超市B，效率之间的差额是有天花板的。

所以， 创业创的就是 一种“升维的可能” ：你创造了一种新的维度，这个维度重新组合了所有的元素，其效率远远超过现有维度里的作业者，这叫做 “模式” 。

所以，硅谷YC加速器的创始人，也是著名的互联网思想家保罗.格雷汉姆说过一段话，来描述创业者该做什么：

“ 如果你们几个人组建了一个公司，找了工程师租了办公室，帮助客户一个个的做网站，这不叫创业，因为无数个小公司都在做类似的事情；

如果你们创建了一套软件，能够让网站创建过程自动化，需要用的工程师总量大大降低，这算不错，但还不够，因为你们还需要花费大量的精力挨家挨户敲门推销这个服务；

如果你们能够有一套软件帮助用户自动创建网站，然后还有一套体系让用户还能够帮我们传播，甚至变成我们的一分子，而不是靠我们自己逐个敲门推销；那你们就具备了创业公司必须有的能力：‘指数增长的能力’。 

也就是说，从这一刻起，我们已经在这个领域创建了自己的升维模式，那些一个个帮客户做网站的公司无论如何在效率方面都比不上我们。”

回到我们的教育领域，影响效率最大的核心要素是什么？

 “人的物理有限性”。

很多教育者特别喜欢深度研究某个教育专项的内容，这很棒。我们研究如何阅读，很好；研究性教育，应该的；研究 PBL ，必须的 …..  

但是如果我们想成为一个教育创业者，而不仅仅是一个教育工作者；那么我们就要评估： “作为教育创业者（而不仅仅是教育工作者）的自己，在有限的时间内，思考重点该如何分配” 。

我们的创业起点往往是这样的：

自己特别热爱某个教育专项或者特别关注某个教育议题，然后自己研究，接着做成课程，租个办公室或者教室，开始招生...... 

——从而启动了自己的创业之路。 

然后想要发展的话，说起来就两条路：要么不断的开分点，规模不断扩大；要么期待找个渠道合作方，购买我的课程或者方案，业务总额越来越多。

如果要开分店，就意味着要招更多的老师、租更大的房子.... 

 如果要找渠道，... 说真的，找好的渠道绝不容易、竞争异常激烈；而且如果自己不掌握用户只提供内容的话，渠道是很危险的 ….

（所以，现在这个时代，内容产出公司很重要的一个特征就是，渠道和内容的边界正在变得越来越模糊。渠道纷纷做起了内容，比如腾讯和爱奇艺的网剧；而内容也纷纷做起了渠道，那案例就更多了。）

所有这些，都意味着在营收增加的同时，成本也在大量的增加；而且边际成本看起来没有下降的趋势。

招生越多，老师越多，管理成本就越来越高；管理7个人，和管理25个人，和管理300个人的成本，那并不是一个简单的倍数关系。

老师虽然多，优秀的老师就那么几个？培养成本无限高，怎么办？优秀老师要跳槽，怎么办？

学生越多，各种学习管理的事情就越多，老师们都管不过来了，怎么办？即便是用了微信的方式，但是一个群500人，10个群5000人，各种服务要求层出不穷，把我们忙得够呛。

也就是说， 如果”人“的问题无法突破，那么 “指数增长” 是不可能的。

近年来，越来越多的人对 “教育现状” 实在是看不下去了，所以跳入教育创新和教育创业的人也越来越多；这是一件好事。

然而，我们往往专注于课程内容本身，研究得越来越透，操练得越来越好；但对产品的服务设计和未来的事业模式，往往没有任何新的想法，只是按照习惯做法或者行业传统沿袭下去。

如何具备 “指数增长的能力” ？如何创造 “效率上的升维模式” ？

有一个方向，是教育领域创业者本应该去做，但很少有人真正去尝试创建。

“借助这个时代快速提升的技术条件和社会条件，释放每一个个体的学习能量和行动能量 ” 。

就像在群岛的课堂上所说： 这个时代的每一个人都是钢铁侠，无论是在信息收集能力、传递能力和影响他人的意愿上，都大大超出了过去。

“社会化” 事业模式的机会恰恰蕴藏其中。

我这里看过起码1000份教育领域的商业模式书，谈到发展，无非两个：要么开分点，包括网络上的分点；要么是渠道合作，我出内容别人来运营分销。这些当然都是可以去做的。但是作为一个想要推动教育改变的创业者，没有更大的升维想象力，也没有花时间去思考潜在的方向，还是很遗憾的。

我们在群岛课堂里曾经讲过黑客增长： 黑客增长的背后，带来的就是效率的指数增长。 什么是指数增长？我们来看一幅图：

注意：很多人对指数增长是有误会的。这里的竖轴指时间，横轴指的是效率，也就是投入产出比。不是单纯的人数，也不是营业额，也不是店数，也不是课程数； 而是 “成本与收益的比值” 。

说一个简单的例子：苹果的人均创造收入186万美元，谷歌的人均销售额是116.8万美元，华为人均销售额是22万美元，百度人均销售额是21万美元。别忘了，当下中国企业的人力成本极其高，并不见得比硅谷低多少，在这个领域单个人力成本是差不多的。

也即是每投入一个平均人力成本，苹果的收益是华为的9倍。

当然， 我们的产出指标还可以定义为社会效应投入产出比，或者环境效应投入产出比 ，比如很多国外的社会企业，或者三重标准企业，包括我们的合作伙伴：著名的使命性技术开发公司 ThoughtWorks, 都是通过多重指标来定义产出。

但是， 无论如何，我们的横轴都是每个平均投入所带来的产出。

什么是线性增长？

就像前面说的，我们在同一个维度里竞争，只不过我做得更好一些，竞争对手的投入产出比是 1:1.2，我的投入产出比是 1:1.8。

什么是指数性增长？

在很长一段时间内，很可能都要不断投入，但是“深挖坑、广积粮、缓称王”，一直在摸索一个模式。一旦成功，突破效率维度，那后期的迸发是惊人的。线性维度里还在竞争 1:1.8 呢，我这里做到了1:10，甚至 1:50。这不是降维打击，这是升维打击。

什么是脂肪式增长？

这也是德鲁克一句非常经典的话：“任何没有带来效率提升的增长，增加的都不过是组织的脂肪。” 

什么意思？如果我们服务10个学生，成本是1万元；服务100个学生，成本是10万元；服务1000个学生，成本是100万元。

看起来我们做了很多事吧， 其实从创业上而言，并没有 “通过产品设计和组织重塑” 来提高效率，我们的投入产出比是恒定的 ：永远是1个学生1000元。

这也是我们常常说：如果创业公司在最开始，忙着接各种不同的项目，做的是不同的用户和场景，期待能满足不同的需求.... 表面上看有现金流了，大家也忙坏了，做的也都是教育 .... 但要值得作为创始人的我们思考： 到 底是可以促进整体效率增长的业务，还是看起来体积很大，感觉不错，但其实都是脂肪式的增长。

然后问题就来了。

我们很多小伙伴，遇到投资人时：

— 首先讲情怀：我要改变教育；

— 然后谈课程：我的课程是多么独一无二；

— 然后谈团队：我们特别厉害，老师们讲得多么的好，用户多么喜欢。

— 稍微成熟的，譬如到天使轮的，会讲：我们良好的渠道合作，或者我们的收入已经是多少了....

坦白的说，和我聊过 “模式可能性” 的，比如 “该如何在这个领域里产生升维可能”，或者用简单一点的话来说，“ 我们将怎样提高投入产出比，以至无人可及？” 的创业者实在太少。

创业一开始，当然不可能马上做到；但是能够这样思考过、而且是在持续认真思考的创始人，真是一个巴掌能够数得过来。

融资对创业团队确实是很重要。而一个好的投资人，首先关注的就是效率提升的可能性，因为这是他作为投资人的首要任务：如何投入一块钱，长出1000块；而不是投入1块钱，收回来的只是1块五毛。

这也是我们作为一个创始人，是否在真的创业的一个标志；

也就是说，

“我是否在真的思考有可能的指数增长空间 —— 因为，这是我作为创始人的直接责任和任务” 。

这也是很多教育创业者，为什么去见了投资人，但是结束后很多时候对方都不置可否的原因：

你并没有展现给他你这个创业指数增长的可能性，也没有探索一下如何升维的思考。不然的话，他为什么要选择你而不是选择另外一个呢？他手上的钱也是有限的啊，也需要提高效率啊 ....

我们常常说，投资要看团队。

其实，这个时代，大部分和你站在一条起跑线上的人，都是不错的。有情怀，有勇气，有专长 .... 甚至，人家还有渠道。

但是 人和人的模式想象力之间，有着巨大的鸿沟；除了想象力之外，每个团队的快速学习能力也极其不同，甚至天差地别。 

更不用说，我们做为想推动中国教育变化的创业者，在当下如此可怕的教育环境下，更应该意识到： 教育问题这么多，要推动变革，“小固然就是美，而大是必须的”  。

“ 那么，在我这个创业领域，如何不仅仅现在小而美，还能够在未来大呢？。”  

教育创业，不仅仅是苦心造诣的干活，也不仅仅是情怀漫天的坚持，

而是一个 “不断想象如何拓宽未来的教育边界” 和 “持续学习能响应未来的工作方法” 的过程。

好了，谈了这么多：那作为教育创业者，我们到底该怎么做呢？

群岛所相信和践行的方法论只有四个字，“知行合一” 。

说起来简单，但做到却很难。

在《思考，快与慢》这本书里说到：“ 我们的大脑更倾向于相信眼前的东西，不擅长选择未来的看不见的东西” ；我们虽然也会在理智上相信很多 “我们认为有价值的理念” ，但是在真正工作和生活中涉及到真实执行的时候，却依然没多想就由本能做主，或者不知不觉就随大流，以减少可能的不可知的风险。

知行不合一是正常的；而知行合一才是需要不断刻意练习的。

做为一个开创不一样模式的创业者，我们的思考习惯和认知模式，更是需要不断刻意练习。

作为有潜力的教育创业者，我们要刻意提醒自己练习的思考重点有：

1）身为教育创业者，不能仅仅把大部分的精力放在具体课程的设计、项目的执行、某个教育理念的深度钻研上。

这些事情，在起步时是必须要做的，但是随着业务的发展，我们创始人需要去思考一些更重要的、跟创业底层逻辑有关的东西了。

那么，什么是创业底层逻辑？并不仅仅是快点找一个大渠道方，解决我当下的客户流量；或者要找下一个分点，如何租房子。

而是如何打造一个模式，从而让我们具备 “指数增长的能力” ，创造 “效率上的升维可能” 。

2）那么这个思考从什么时候开始呢？难道我其他事情都不做了吗？

当然不是。

我自己也是一个创业经历超过10年的创业者，深深明白在当下中国创业的不易，以及起步时的千头万绪。

我年轻的时候，跟一个好友哀叹创业好累。我是这么说的：“就像你在无尽的海水里游泳，每一次把头探出来想换口气，轻松轻松看看沙滩；很快，又是一个浪头过来，不得不全力以赴闷下头去应付”。

她笑了，不就是 “按下葫芦浮起瓢” 的过程嘛 ......

作为初创团队，人少事多，我们创业者当然什么都要做：小到自己上课，到和同事一起研发内容，到外面找渠道找合作... 都是我们逃避不了的事；日复一日，事事涌来，千头万绪，很快时间就过去了。

但是， 既然我们是那个想要创业的人，至少可以腾出一些时间，与“合适的伙伴” 们，一起来学习、思考和探讨那些 “重要而不紧急，却有可能带来未来指数增长模式” 的事。 

更关键的是：重要而不紧急这个说法其实是不对的。

因为创业和一般熟练操作项目不同，

创业面临的是在未知领域里摸索：对未来模式，也就是那颗指向未来的北极星，要有自己的持续思考和大致判断 。

唯有如此，我们才知道当下的每一个动作，究竟该如何做，才能向北极星趋近；遇到了障碍，又该如何调整才更为合适。

否则，不思考北极星在哪里，仅仅凭着本能开船，遇到了冰山根本就无从判断如何越过去；这个（创业者作为）船长是不合格的。

3）对于初创期的教育创业者来说，究竟那个撬动未来指数增长的切角到底在哪里呢？

可能不同的人有不同的看法，以及对未来各自的判断。

我自己的看法是：

打造一个模式，去释放每一个个体的自导向学习能量和自组织行动能量，是有可能得到指数增长的重要路径之一。

为什么这么说？

不同的创业类型，都有其特殊性。

有的纯粹是资源导向型，自带庞大垄断资源；有的是资本导向型，靠拥有一般人买不起的硬件来获得优势；有的是纯粹技术导向型，靠技术来奠定基础。

那么正在读文章的各位创业者呢？坦白的说：技术上，哪怕是教育技术，都没有绝对优势；大家都是凡人，也没有自带垄断资源；更不是资本导向型，不会一下子有现成的大笔资金随便花。

但是，

如果结合 “社会化学习” 的教育理念，快速打造一个能够释放所有个体能量的超级组织，也许就是真正走向 “指数发展” 的可行角度之一。

这里的释放，不仅仅是指团队内部每个人的能量，还包括释放用户的能量，还包括释放相关社区的能量… 

想想看，如果小朋友们也学会了我们（作为创业者和“大人” ） 所学过的各种个人赋能方式, 他们会怎么做？我们还需要那么多的老师来逐层管理吗？如果员工们都能够快速的响应变化，快速敏捷呢，我们还要花费很多管理成本吗？如果家长们都能够围绕我们的共同目标自组织，释放他们的能量呢？

一旦掌握了构建这样一个超组织系统的能力，我认为在未来，各位教育创业者们将大有前景。  

人工智能也罢，万物互联也罢，这些技术将成为我们这样 “超级组织” 的好助手，而不是对手。  

同样的，投资也罢，渠道也罢，只有我们成为这样一个 “超级组织” 以后，才会跟上来：因为他们在其中看到了指数增长的可能。

很多人都认为，滴滴是资本追捧的结果。我不这么看：首先是因为它的模式，有可能去释放这个领域里，大部分个体的能量，从而在那个领域里创造了升维打击；从而吸引了更多的资本。再往前走，淘宝和阿里巴巴也是如此。

这也就是为什么在未来：“ Access is more important than Ownership ” 的原因。充分的Access，才有可能释放个体的能力和能量。

对 于「群岛 大学」 而言：

—我们提倡的是 “面向未来的教育3.0愿景” ，推动的是基于 “社会化学习” 的教育方法。

因为我们相信这能够释放每个学习者的能量，为每一个人带来真正的自由，从而共同构建一个「自由而机能健全的社会」（德鲁克语）；

— 我们也希望教育创业者能够打造一个基于 “社会化的事业模式” ，

因为我们相信，这才有可能释放社群里每个个体的力量，从而创造指数增长的可能性，从而 “不但美，也能大”，或者 “不但大，依然美” ；

—我们期待每一个创业团队本身，都能够成为基于个人赋能，高效响应，快速协作的 “社会化团队”，

因为我们相信，这即能够释放每个工作伙伴的行动力，又能够让每一个个人和组织本身，在创业之路上 “不断进化” ，灵活而丰盈。

还记得文章开头顾远的话吗？

“ 优秀的教育创业者所开创的模式不仅会稳定而持续地提供服务，而且必然会将所作事情的意义化作一种集体的使命，塑造出共同的价值观和目标，动员起更广泛的力量和资源，最终形成一种社会运动。”  

也就是说，我们期待每一个认同并实践教育3.0的教育创业者们，大家的 “  底层教育理念、产品和事业模式、内部组织型态” 三者的内在核心、方法论、呈现的气质 …. 都是匹配一致的；从内到外，我们都是知行合一的。

这条路绝对不容易；也并不一定就能做成；更不意味着每个人都能成功。

但是， 值不值得至少去学习、摸索和尝试一下呢？我个人认为是值得的。

当然，无论是社会化学习、还是社会化商业模式、还是社会化工作组织....   都需要方法体系去支撑，更需要一群同道者去主动学习和刻意练习的， 而不是坐在那里讲讲理念就可以实现。

“学习在窗外、他人即老师、世界是教材” 的教育理念，在传递给我们所影响的学习者之前， 更应该首先持续而深入的实践在我们教育创业者自己的工作和生活中。

同样，在群岛这个大社群里，我们分享交流 真实的教育思考、教学实践、创业洞见 ，让分散在各地的教育创业者们借助网络 看见彼此 ，也期待这些分享中的一个方法、一段追问、一次或许不算成功的尝试， 能带给大家新的启发和洞察，开启一段自我觉察、刻意练习、化为习惯的行动。

当越来越多践行教育3.0的教育创业者出现，并彼此相连，我们将有信心看到一片教育的新大陆。

教育创新是一条不容易走的路，我们希望通过记录并分享教育创新者在通往教育3.0过程中的观察、实践和思考，让读者从中获得前行的动力、思维的碰撞和实践的启发。

在群岛，我们共创学习之道

在群岛，没有人是一座孤岛

支付宝如何与黑客硬刚，负重“钱”行？

马云每次提到这个问题，都是十分的自豪的。

马云每次都在说，支付宝做的事情很简单，只是把银行没有做好的事情做好了，他还略带自嘲的说，如果银行能够做到支付宝的事情，他可以完全的把支付宝的项目无条件的还给银行。我们都知道，支付宝就是一个缩小版的移动银行卡，它的最大功能就是让我们能够使用移动的钱包，这也是我们曾经从银行ATM机上取钱的工作，支付宝的出现大大的简化了这个步骤。

移动支付平台这个项目可是一个巨大的蛋糕了，涉及的客户群是所有的拥有智能手机的人，而且这个平台看起来是很好搭建的，但是也只有微信支付能够和支付宝对抗。这一切都是因为阿里有着强大的安全部门。

阿里在安全问题上是最重视的，也是最必须重视的。一旦发生过一系列的黑客恶性事件，支付宝在人们心中的信誉度就大大降低，对支付宝的影响是巨大的。所以，安全问题是支付宝平台的根本，也是阿里能够有今天这样成就的决定性因素。